Management, Stratégie, vie privée

A destination des managers et des Comités de Direction : la vie privée au travail améliore le fonctionnement des entreprises

Le climat de défiance envers toute structure de pouvoir au sein de notre société est une constante depuis maintenant de nombreuses années. Les incertitudes chroniques, qu’elles soient politiques, sociales, économiques ou culturelles aboutissent à un déséquilibre dans la psychologie des citoyens entre ce qu’on leur demande en entreprise (dynamiques, constants par leur comportement, proactifs dans leurs missions) et ce que leurs vies et horizons personnels leur réservent.

Les injonctions de performance et de conformisme ont atteint un tel degré d’intrusion chez les collaborateurs qu’elles aboutissent à l’effet inverse des objectifs recherchés. Les évaluations, les « KPI » ou les « labels » enjoignent non à se projeter sur du mieux vivre dans la communauté humaine de l’entreprise, mais d’avantage à rechercher les « angles morts » ou, devrais-je dire, les cas non prévus (et donc « non interdits »). Cet asservissement commun à des règles supposées vertueuses cache mal un objectif de contrôle de celles et ceux qui les lancent. Au-delà de ça, cet asservissement entraine une paralysie de la plupart de nos systèmes politiques d’organisations professionnelles, qu’ils soient démocratiques ou pyramidaux.

Sommes-nous réellement un pays si innovant ? Bien que le terme semble faire partie des éléments de langages les plus régulièrement exprimés, force est de constater que nos entreprises ralentissent sous leur propre poids au point que leur seule planche de salut repose parfois sur l’achat de nouvelles solutions « clefs-en-main » présentées par de petites structures en quête de « grands comptes ». C’est la fameuse « start-up Nation » pour laquelle l’objectif n’est pas de construire de manière durable et indépendante mais de « lever des fonds » puis d’être « rachetés » au bénéfice économique exclusif (et à très court terme) des fondateurs de la « pépite » (au détriment de ceux qui, non associés, subiront les renoncements politiques de leurs ex-dirigeants). Peut-on réellement faire de la recherche (R&D) dans de telles conditions ? En effet, innover nécessiter d’essayer, de se tromper et surtout de disposer de temps et de capacité à s’isoler personnellement : seules les grandes entreprises (et non les petites structures contraintes de produire vite pour survivre) le pourraient mais n’y parviennent curieusement pas pour de multiples raisons dont quelques-unes seront abordées ici.

Le point de vue que je vais tenter de défendre dans cet article est assez ardu, puisque je pense qu’une certaine capacité créatrice et une confiance des collaborateurs d’une entreprise ne peuvent exister sans une protection effective et une codification personnalisée de leur vie privée au travail. Rappelons à ce titre que le RGPD (Règlement Général sur la Protection des Données) reconnaît expressément la vulnérabilité des salariés et leur assure une protection particulière.

Cet article n’a pas de couleur politique, il ne s’agit pas de défendre ici tel ou tel horizon libéral ou collectiviste mais simplement d’exprimer des faits et ressentis afin de permettre aux lecteurs d’appréhender leurs réalités professionnelles différemment.

A partir de certains constats de problématiques observée et vécues (I), j’exprimerai les éléments qui confortent l’idée que le respect de la vie privée en entreprise et la codification de bonnes pratiques puisse les résoudre en partie (avec mon œil de DPO) (II) – incluant en II.e. quelques bases juridiques à impérativement connaître-. Il n’y aura pas de conclusion : ce sera à vous d’en tirer ce que vous jugerez utile.

I. Des pratiques issues des nouvelles technologies qui se sont dénaturées

a. Les emails

Si envoyer des courriers papiers fait aujourd’hui partie (pratiquement) du passé, l’envoi d’emails a, de son côté, largement dépassé en nombre son ancêtre. Dans certaines entreprises, la quantité d’emails échangés entre collaborateurs, incluant les « en copie », rend la simple « tenue à jour » de sa messagerie longue et périlleuse, handicapant sérieusement les activités de réelle production des collaborateurs.

Le besoin de contrôle/validation est symboliquement exprimé par le manager en copie, qui se retrouve à un tel point surchargé par des emails sans aucune importance sérieuse qu’il peut « passer à côté » de demandes importantes littéralement noyées dans ce flot ininterrompu (à l’instar de commentaires de certains réseaux sociaux).

De surcroit, le besoin « de se protéger » (en clair : d’avoir un écrit capable de démontrer en cas de problème que rien ne s’est fait sans rétrocontrôle d’un responsable) aboutit à la nécessité de formaliser voire de stéréotyper toutes ses actions. Cela aboutit à une absence d’idée nouvelle ou d’initiative de peur de « sortir du cadre » en s’exposant aux foudres d’un « process » non respecté.

Il y a également, on le retrouve toujours, le fameux théorème de Peter, ou de la « maximisation de l’incompétence », qui enjoint certains managements de mauvaise qualité à se servir de cet outil comme instrument de pouvoir. Je l’ai vu plusieurs fois : un collaborateur proposant une idée à son manager par email se faisant rabrouer dans une réponse incluant plusieurs personnes en copies qui n’avaient, a priori, rien à y faire.

Enfin, le nombre de mails toujours plus important enjoint les collaborateurs des entreprises à raccourcir de plus en plus leurs contenus afin qu’un destinataire puisse les comprendre rapidement en y jetant un simple coup d’œil. Comment, dans un tel cas, envoyer un courrier construit incluant des raisonnements, des sources et un programme complet prévoyant une action ? Nul ne le sait. Plusieurs petits mails incluant chacun une part de l’objectif ? Un risque de perte de fragments de ce dernier. Un petit objet « important » ? Si tout le monde le fait, ce qui est affiché comme important ne risque plus de l’être…

b. La messagerie instantanée

Pour rajouter une surcouche au protocole étouffant des emails en entreprise, ces dernières ont opté pour des solutions de messageries instantanées au travers d’outils le plus souvent ludiques offrant un idéal d’échanges plus fluides et « agiles ». De nombreux outils existent sur le marché, et il est inutile d’en faire une liste.

L’objectif recherché par les producteurs de tels systèmes est de retrouver le caractère convivial de feu le réseau social « MSN » (dont certains se souviennent) pour permettre de stimuler la créativité des collaborateurs. Le génie de ces outils est d’être aisément transposables en petites applications sur smartphones téléchargeables par tout salarié sur son téléphone personnel ou professionnel.

Leurs contenus : des propos simples, des liens mais également des « gifs », des « mèmes », des « emojis » et, parfois, des émotions personnelles (réelles ou feintes). Dans un petit milieu de confiance, un tel système est efficace. Mais dès l’atteinte d’une « masse critique » de collaborateurs, cela devient difficilement gérable à moins de multiplier les groupes, aboutissant à une atomisation de l’ensemble des membres chacun noyé dans un flot de « notifications » qui, additionnées aux emails, paralysent encore plus le travail réel.

De surcroît, sans limite managériale, l’utilisation de ce type d’outil peut aboutir à de l’ingérence dans la vie privée des collaborateurs. Messages le week-end, le soir, la nuit, pendant la pause déjeuner… enjoignent le collaborateur à « poster » pour poster, à « liker » pour liker et à participer le minimum pour ne pas être taxé de faire obstacle à la bonne marche du groupe.

Si certains succès sont atteints au travers d’une telle technologie, c’est souvent un flux un peu factice d’informations d’importances diverses où il est difficile de suivre une idée de bout en bout. Au lieu de créer un esprit de groupe et favoriser l’innovation, ce type outil conduit à un asservissement général composé de platitudes, de « veille » que personne ne lira, de « lol » et de « likes » ostensibles des « posts » de la hiérarchie.

c. Les réunions

Il y a eu de nombreux écrits sur les réunions et leurs excès. Il a été crié sous tous les toits qu’une réunion sans ordre du jour précis et sans décision prise à l’arrivée aboutit souvent à une longue séance de discussions et de luttes politiques ouvertes ou larvées.

Mais cela va au-delà avec les nouvelles technologies.

Aujourd’hui, rien n’est plus facile que d’aller jeter un œil au calendrier de chacun pour imposer des réunions à chaque « trou » de l’emploi du temps des uns et des autres. Ces réunions vont parfois être planifiées dans le but de vivifier un projet qui n’avance pas, ou pour lequel il n’y a pas eu assez de rappels (une nouvelle preuve du manque d’effectivité des échanges par emails), pour renforcer le pouvoir politique (i.e la crédibilité) de tel ou tel acteur voire pour tout simplement pouvoir s’évader d’un open-space angoissant.

La réunion perd alors de son sens, et devient un « machin » remplissant à n’en plus finir les emplois du temps des collaborateurs. Une réunion à quelques-uns est utile dans le cadre d’un projet connu et déterminé. Une réunion à grand nombre est utile pour populariser un grand projet. Mais dans le cas des « comités de suivi » de projet à plus de 10 personnes toutes les semaines, nécessitant (en plus !) du temps pour les préparer (notamment le fameux « support de présentation ») c’est rarement vrai.

Être en « disponibilité » sur son calendrier professionnel, une bonne ou une mauvaise idée ? Bonne si l’on souhaite se retrouver rapidement happé dans notre « réunionnite » si française. Mais certainement mauvaise si l’on veut avancer sur son travail dans des heures décentes.

Car c’est bien là un des effets pervers de cette explosion de la réunion : faute de pouvoir réellement travailler efficacement dans les heures « classiques » – disons de 9h à 18h – les collaborateurs tenus de finaliser leurs travaux sont obligés de travailler concrètement (enfin) dans des heures déraisonnables, payant ainsi sur leur vie personnelle les mauvaises pratiques générales de leurs entreprises.

Pourrait-on améliorer la vie des collaborateurs en leur disant de partir impérativement à 18h ? Peut-être, mais à ce moment-là nous pouvons faire définitivement une croix sur leur productivité qu’ils ne parviennent à atteindre qu’une fois éloignés de la sollicitation « réunionnesque » constante du quotidien.

d. L’open-space

Il est vrai que des bureaux séparés et cloisonnés contribuent grandement au « silotage » si souvent décrié dans les entreprises.

Abattre les murs empêche qu’une personne s’isole et se fasse oublier. Cela rend également les inactivités plus visibles et évite – du moins en théorie- la création de sous-groupes. Outre ces considérations qui méritent d’être débattues, un open-space est également un avantage économique non négligeable : plus de personnes peuvent ainsi travailler dans un plus petit espace. Cela signifie des locaux moins grands, et moins de frais pour les entretenir.

Oui mais. Qu’observe-t-on concrètement au niveau de la productivité ? Hélas, cette dernière est en berne, et certains chiffres affichent une baisse de 66%. Un article fait état des « stratégies d’isolement » des salariés qui, pour pouvoir avoir l’illusion d’être seuls face à leur travail, ou pouvoir faire une pause sans éveiller de jugement (réel ou fantasmé), vont mettre un casque sur leurs oreilles pendant 8h ou se camoufler derrière une plante verte.

L’open-space, voulu comme un espace collaboratif de partage d’un groupe réuni derrière un objectif commun est au contraire un lieu oppressif pour la qualité du travail (puisque les sollicitations sont nombreuses), pour la qualité de vie des salariés (puisqu’ils se sentent, très justement, observés ou jugés par les autres) et enfin pour l’ambiance générale (les collègues étant un passage obligé, il faut les saluer ou les éviter par des prodiges de contorsions comportementales ce qui aboutit à des relations factices… ou extrêmement froides).

Au-delà de ça, il n’y a qu’à observer les bureaux « flexibles » se retrouvant souvent privatisés par les collaborateurs (qui y ajouteront souvent une petite touche personnelle) pour constater le besoin fondamental d’avoir un espace à soi… même au travail.

L’open-space ne favorise pas la transparence et la bonne communication, bien au contraire : il enjoint les collaborateurs au présentéisme, à l’auto contrôle (dans le mauvais sens du terme) et à un travail démonstratif mais parfois peu efficace. L’open-space va motiver à d’avantage de réunions pour s’évader et privatiser, pendant quelques heures, un espace plus réduit et plus intime.

Bref, l’humain n’est pas fait pour ça, à moins d’être entouré de gens de confiance (chose malheureusement rare en entreprise aujourd’hui). Pour reprendre un article des Echos : en open-space, les salariés se parlent moins.

II. Prise de position : respecter la vie privée au travail et guider les pratiques, des solutions concrètes pour une entreprise -vraiment- performante

a. Les emails

Si j’ai déjà une fois prêché dans le désert sur l’idée de mettre en place une politique de gestion des mails au sein des entreprises, il n’en reste pas moins qu’à l’instar d’une charte informatique ou d’un règlement intérieur il soit utile de codifier la manière dont les collaborateurs gèrent un tel outil. Outre l’amélioration de la qualité des échanges, un tel dispositif limiterait grandement les prises possibles du harcèlement moral dont les personnes peuvent se sentir la cible. Ce qui n’est pas prohibé par un tel document étant autorisé (dans les limites permises par le Droit du travail), ce dernier doit être perçu comme un guide favorable à tous et non une liste d’interdictions.

Une telle politique, diffusée largement, devrait être simple à comprendre pour en assurer la bonne compréhension. Considérons les choses comme suit :

Il faut impérativement éviter :

  1. D’envoyer d’email informatif à une personne se situant dans le même espace de travail à moins que le document joint (s’il existe) ne puisse être transmis d’une manière différente ou que le destinataire soit réellement indisponible.
  2. D’inclure en copie une personne qui, du fait de ses fonctions ou de son statut, n’a pas un intérêt évident concret et démontrable à la consultation du mail. En cas de doute, le lui demander directement au préalable.
  3. D’envoyer d’email sans pièce jointe qui ne dispose pas au minimum d’une certaine quantité d’informations pertinentes (imaginons : 2 paragraphes de 5 lignes chacun). La seule dérogation possible concerne les emails de remerciement.

Qualité des échanges :

  1. Une critique ne doit pas inclure d’autre personne que celle(s) à qui elle est destinée. Dans l’hypothèse ou la critique a une portée générale pour plusieurs collaborateurs : ne désigner aucune personne en particulier et envoyer un email général de rappel des consignes.
  2. Une demande doit être systématiquement accompagnée des formules de politesse d’usage. Aucune action ne peut être exigée sans un respect clair et réel des destinataires.
  3. Une demande concernant un sujet n’ayant pas trait à l’entreprise doit être formulée de manière unique, sans relance, et être bien précisée comme personnelle et confidentielle dans son objet.

Si une telle base était respectée et diffusée largement au sein d’un organisme, il ne fait aucun doute que les flux non réprimés d’emails seraient grandement jugulés, au bénéfice de tous. De surcroit, les échanges seraient apaisés et pourraient se faire en toute confiance, sans peur qu’un management de mauvaise qualité embarque dans une cabale politique des personnes qui n’y auraient ni légitimité ni intérêt.

Pour insister une dernière fois sur ce point, un tel document ne devrait pas être conçu comme une quantième conformité à respecter, mais comme un socle de valeurs non limitantes permettant d’améliorer les rapports humains au sein d’une entreprise. C’est en misant sur le bénéficie de tous qu’une telle démarche aurait des chances de prospérer, ce qui nécessite un DRH à l’écoute et un DPO (si il existe) convaincu.

b. La messagerie instantanée

Du fait de son caractère plus informel et des risques d’inflation des quantités d’échanges possibles au travers d’un tel outil, un guide de son utilisation pourrait également en être élaboré qui permette, de la même manière, d’en améliorer l’usage :

Création de canaux/chaines de conversation dédié(e)s pour chaque sujet :

  1. Pour chaque projet X, Y ou Z
  2. Pour la veille technologique
  3. Pour la veille juridique
  4. Pour l’humour/musique/loisir
  5. Pour les échanges hors cadre strictement professionnel

Qualité des échanges :

  1. Veiller à ce que les échanges soient fournis et aient un intérêt concret avec le sujet du canal concerné.
  2. Les messages peuvent être publiés à n’importe quelle heure, cependant aucun échange ne pourra être exigé, dans un canal dédié ou en message personnel, au-delà des horaires réguliers de travail.
  3. Il ne pourra être tenu rigueur à la personne ne publiant assez sur la messagerie instantanée, à moins d’être capable de démontrer l’utilité concrète d’une telle démarche
  4. Tout propos désignant une personne doit être effectué de manière respectueuse, et toute critique personnelle doit être effectuée hors de tels canaux

c. Les réunions

Sujet intarissable de business-bashing, la « réunionnite » est la cible de toutes les attaques possibles. Je ne ferai pas le procès de la réunion en tant que telle, mais de ses dérives. Un minimum de règles à respecter les rend plus efficaces et -surtout- moins nombreuses. Je vous propose celles-ci :

Bonnes pratiques à respecter dans le cadre de l’organisation des réunions :

  1. Chaque réunion doit avoir un ordre du jour clair et des objectifs concrets et compris par tous avant toute programmation. Elle doit avoir pour but d’aboutir à des décisions concrètes à l’issu de cette dernière.
  2. Une personne sollicitée en réunion doit avoir un intérêt clair et démontrable factuellement d’y participer. Il doit également être démontrable qu’un simple compte rendu ne puisse suffire à lui permettre d’en tirer les bénéfices attendus.
  3. Les personnes doivent, non laisser leur emploi du temps ouvert, mais laisser des plages dédiées à de possibles réunions.
  4. Il doit être démontrable que la réunion est nécessaire et qu’un simple échange oral ou email n’aurait pas suffi à obtenir les bénéfices attendus.
  5. En cas d’urgence, et si les éléments ci-avant ont été respectés, il est fondamental de pouvoir démontrer au préalable que la plage de temps réservée puisse suffire, au moyen des connaissance dont l’organisateur dispose avant la réunion, pour faire aboutir cette dernière à son objectif. En cas de doute, il est impératif de le préciser au préalable.
  6. Une personne doit être désignée comme maitrisant l’horloge, une autre pour donner la parole et une dernière pour rédiger les échanges en temps réel.

Les utilités sont multiples : moins de temps perdu, des emplois du temps plus libres/adaptables, une plus grande efficacité des réunions, une traçabilité réelle. Et en prime, cela ne mange pas de pain : permettre aux salariés de travailler sur leurs sujets individuels dans des plages horaires correctes.

d. L’open-space

Cela est bien plus difficile à codifier, cependant comme chaque collaborateur privatise son espace, procède parfois à des stratégies d’évitement et lorgne sur le bureau individuel (même avec des murs transparents) de son manager, N+2 ou autre :

  1. Ne serait-il pas pertinent d’envisager de laisser les espaces se privatiser et se personnaliser en donnant à chacun un espace qui lui est consacré ?
  2. Ne serait-il pas enthousiasmant de laisser à chacun un choix – certes non absolu – de personnalisation esthétique dudit espace ?
  3. Ne pourrait-il être envisageable de laisser aux salariés des espaces privatifs au sein du même open-space ? Par exemple en séparant les bureaux par des cloisons modulables à l’envie ?
  4. Pourrait-on envisager un système de volontariat pour l’accès aux open-spaces, ce qui écarterait tout sentiment de contrainte ?
  5. Concernant l’auto-contrôle : ne pourrait-il pas être interdit, au nom des risques de harcèlement moral, aux collaborateurs d’effectuer des remarques sur les horaires de travails de leurs collègues, les laissant aller et venir sans s’en mêler ?

e. Droit social et vie privée : quelques bases à connaître pour comprendre les propositions ci-avant :

La vie privée selon le code civil (Article 9 du Code civil) :

Chacun a droit au respect de sa vie privée

Les conditions du harcèlement moral (article L.1152-1 du Code du travail) :

Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel.

Vie privée au travail (article 1121-1 du Code du travail) :

Nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives de restrictions qui ne seraient pas justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché.

Espionnage des salariés (Article L1222-4 du Code du travail) :

Aucune information concernant personnellement un salarié ne peut être collectée par un dispositif qui n’a pas été porté préalablement à sa connaissance.

Le Règlement Général sur la Protection des Données et le travail (article 88.1. et 2. du RGPD) :

1. Les États membres peuvent prévoir, par la loi ou au moyen de conventions collectives, des règles plus spécifiques pour assurer la protection des droits et libertés en ce qui concerne le traitement des données à caractère personnel des employés dans le cadre des relations de travail, aux fins, notamment, du recrutement, de l’exécution du contrat de travail, y compris le respect des obligations fixées par la loi ou par des conventions collectives, de la gestion, de la planification et de l’organisation du travail, de l’égalité et de la diversité sur le lieu de travail, de la santé et de la sécurité au travail, de la protection des biens appartenant à l’employeur ou au client, aux fins de l’exercice et de la jouissance des droits et des avantages liés à l’emploi, individuellement ou collectivement, ainsi qu’aux fins de la résiliation de la relation de travail.
2. Ces règles comprennent des mesures appropriées et spécifiques pour protéger la dignité humaine, les intérêts légitimes et les droits fondamentaux des personnes concernées, en accordant une attention particulière à la transparence du traitement, au transfert de données à caractère personnel au sein d’un groupe d’entreprises, ou d’un groupe d’entreprises engagées dans une activité économique conjointe et aux systèmes de contrôle sur le lieu de travail.

Cet article sert autant d’outil de communication du site observantiae.com que de proposition de débats et de réflexions de nos lecteurs curieux et critiques. Nous vous remercions d’en être arrivé à cette ligne sans avoir décroché, chose malheureusement trop rare aujourd’hui.

Pierre LOIR

DPO externalisé certifié AFNOR (référentiel CNIL)

fondateur d’Observantiae SARL et initiateur du Réseau Observantiae